Le società partecipate rappresentano una sfida continua per la pubblica amministrazione: è necessario individuare in anticipo gli squilibri e le inefficienze, altrimenti questi rischiano di pesare sui bilanci degli enti. Indicatori automatizzati e dati aggiornati sui servizi possono dare alle amministrazioni una base più solida per vigilare, intervenire e decidere in modo tempestivo.
Il percorso normativo storico
Tracciare storicamente il percorso normativo che ha interessato l’evoluzione delle società partecipate non è un semplice esercizio di ricerca, ma un modo per comprendere la necessità e la portata dell’impatto introdotto dal Testo Unico in materia di società a partecipazione pubblica (TUSP, D. Lgs n. 175 del 19 agosto 2016).
Le origini del rapporto tra la Pubblica Amministrazione e i suoi organismi societari risiedono nell’architettura del Codice Civile del 1942, in particolare nell’articolo 2449. Tale disposizione limitava la disciplina ai poteri speciali di nomina degli amministratori e dei sindaci da parte dello Stato e degli Enti Pubblici all’interno di società per azioni partecipate, inquadrando l’Ente locale come un semplice azionista di mercato, all’interno di un perimetro strettamente privatistico.
Dagli anni novanta al Testo Unico degli Enti locali (TUEL)
La volontà di creare un quadro di riferimento ad hoc si è registrata a partire dagli anni novanta, con la stagione delle riforme autonomistiche e la successiva codificazione del Testo Unico degli Enti locali (TUEL – D. Lgs 267/2000). Questo provvedimento spinse le amministrazioni verso una importante esternalizzazione dei Servizi Pubblici Locali mediante il modello dell’azionariato pubblico societario (società per azioni e a responsabilità limitata), nell’illusione di importare i criteri di efficienza del settore privato nella macchina pubblica.
Il processo di “privatizzazione formale” generò, in assenza di un quadro di controllo coordinato, una proliferazione selvaggia di micro‑società, spesso prive di reale consistenza industriale, nate per ottimizzare i rigidi vincoli finanziari del Patto di Stabilità interno. Tale proliferazione determinò un’ipertrofia degli organi di governance e di rappresentanza, non sempre correlata a reali esigenze di efficacia industriale.
L’intervento del TUSP (2016)
Tali organismi societari, caratterizzati da squilibri strutturali latenti e in costante perdita, hanno finito per generare fenomeni di asimmetria finanziaria a carico dei bilanci degli Enti controllanti. Per porre fine a numerosi comportamenti di deriva, nel 2016 il legislatore introdusse il TUSP, configurando l’obbligo del controllo analitico e della razionalizzazione periodica non più come opzioni facoltative, ma come rigidi pilastri di ordine pubblico economico.
L’adempimento di un vincolo così complesso è oggi una sfida importante per chi opera nel management delle amministrazioni pubbliche. Il rischio è di ridurre l’intervento a una mera esercitazione burocratica, basata sulla raccolta cartacea ed ex‑post di verbali d’assemblea, bilanci storici e relazioni finanziarie, senza raggiungere l’obiettivo reale di vigilanza sul funzionamento efficiente del servizio pubblico.
Verso una Data Governance efficace
Per questo motivo la vigilanza sulle società in‑house e partecipate non può limitarsi a una funzione notarile, ma deve evolversi verso una reale e moderna Data Governance capace di intercettare le anomalie gestionali e i disallineamenti di bilancio prima che si traducano in criticità contabili.
La sfida per la Dirigenza è fondere la rigorosa interpretazione giuridico‑amministrativa con l’ingegneria dei flussi informatici e la cultura del dato aziendale. Solo così è possibile unire in tempo reale i flussi informativi grezzi provenienti dai concessionari, dai gestori privati o in‑house dei servizi pubblici locali, abilitando un controllo analitico preventivo e non soltanto consuntivo.
Ingegnerizzare i controlli interni
“Ingegnerizzare i controlli interni” significa muoversi in due direzioni complementari:
- Tradurre gli indicatori di legge stabiliti dal Decreto Madia in algoritmi matematici stabili e automatizzati. Invece di calcolare manualmente il fatturato medio triennale per verificare le soglie di razionalizzazione obbligatoria, si crea una routine digitale che monitora sistematicamente tali soglie.
- Integrare parametri classici di continuità aziendale ed efficienza industriale, quali l’analisi della Posizione Finanziaria Netta, la marginalità operativa lorda e l’incidenza specifica del costo del personale rispetto allo svolgimento dei servizi. Questi elementi proteggono la responsabilità del manager pubblico attraverso decisioni basate su dati oggettivi.
Macro‑cluster di controllo
Questa architettura di controllo analitico trova la sua declinazione pratica nella modellazione dei dati applicata a quattro grandi macro‑cluster che governano i servizi pubblici locali e la vita dei cittadini.
1. Ambiente e gestione dei rifiuti
Il controllo deve incrociare la qualità contrattuale e il rispetto dei piani economico‑finanziari con le metriche volumetriche delle tonnellate effettivamente conferite e differenziate, integrando le rilevazioni con le tariffe applicate.
2. Trasporto Pubblico Locale (TPL)
La governance si attua monitorando costantemente:
- l’efficienza del personale viaggiante,
- l’età media e il tasso di manutenzione del parco macchine,
- i ricavi medi per chilometro percorso.
L’obiettivo è prevedere i disavanzi operativi che spesso gravano sulla spesa corrente dell’Ente.
3. Servizio Idrico Integrato (SII)
L’analisi del dato si focalizza su:
- le perdite idriche di rete,
- l’allineamento tra gli investimenti infrastrutturali programmati e la reale performance di fatturazione all’utenza.
4. Società in‑house providing
Il cruscotto direzionale deve vigilare sul rispetto tassativo del limite dell’ottanta per cento dell’attività prevalente svolta a favore dell’Ente controllante e sullo scostamento in tempo reale tra i budget preventivi e i costi reali sostenuti nelle manutenzioni del patrimonio pubblico.
Dashboard e trasparenza
La digitalizzazione integrata dei flussi di controllo analitico trova il suo naturale compimento nella costruzione e nel popolamento di una dashboard dedicata al Bilancio Consolidato e alla programmazione strategica del Documento Unico di Programmazione.
L’adozione di modelli di visualizzazione avanzati, come le mappe a rettangoli capaci di pesare graficamente l’impatto economico e patrimoniale