La trasformazione digitale della funzione HR richiede una revisione del modello operativo per convertire la tecnologia in valore reale attraverso la gestione integrata delle due forze lavoro distinte: quella umana e quella artificiale. In un'intervista con David Green, Michael Rochelle, Chief Strategy Officer e co-fondatore di Brandon Hall Group, ha illustrato i risultati della ricerca intitolata "The AI-Enabled HR Operating Model".
La sfida della riprogettazione
L'accesso agli strumenti tecnologici è ormai diffuso nella maggior parte delle aziende, ma la vera sfida risiede nella riprogettazione del modello operativo con cui le funzioni aziendali integrano queste soluzioni. Le organizzazioni moderne chiedono alla funzione HR di guidare la trasformazione della forza lavoro, ma spesso queste strutture si trovano ad agire utilizzando metodi e architetture progettati per un contesto economico e sociale ormai superato.
Il ruolo strategico della HR
All'interno delle aziende, la gestione delle risorse umane affronta una costante sollecitazione su due fronti principali. Da un lato, vi è l'aspirazione a consolidarsi come asset strategico direttamente collegato al miglioramento delle prestazioni individuali, dei team e dell'intera organizzazione. Dall'altro lato, la rapida diffusione dell'intelligenza artificiale ha reso questo percorso più complesso, introducendo interrogativi sul ruolo della funzione HR.
L'AI come forza lavoro supplementare
Spiegando la portata di questa trasformazione, Rochelle sottolinea che "L'intelligenza artificiale si è evoluta da semplice strumento tecnologico a leva di ripensamento fondamentale del modo in cui concepiamo il lavoro, arrivando a essere considerata in molte aziende come una vera e propria forza lavoro supplementare". In questo scenario, le capacità umane non perdono centralità, ma si concentrano su elementi distintivi che la tecnologia non possiede, tra cui l'esercizio del giudizio, l'empatia e l'applicazione del pensiero critico.
L'approccio basato su prodotti
Per rispondere alla complessità di un contesto economico caratterizzato da continui mutamenti, la ricerca del Brandon Hall Group individua nella transizione dai programmi tradizionali ai prodotti per la forza lavoro una delle scelte architetturali fondamentali. Un approccio rigido e lineare, basato su progetti sequenziali destinati a concludersi in un arco temporale predefinito, rischia di generare instabilità organizzativa.
Principi essenziali per la gestione dei prodotti
Gestire processi come il reclutamento, la formazione, la pianificazione del personale o la valutazione dell'esperienza dei dipendenti come veri e propri prodotti significa adottare una mentalità orientata al cliente interno. Questo cambio di prospettiva richiede il rispetto di tre principi essenziali:
- Un prodotto deve rispondere ai bisogni reali degli stakeholder e dei lavoratori, raccogliendone il contributo iniziale e continuando a evolvere sulla base dei riscontri ottenuti.
- La soluzione deve basarsi su evidenze oggettive che ne dimostrino l'utilità specifica all'interno dell'organizzazione.
- Lo sviluppo deve essere di natura iterativa, prevedendo modifiche e miglioramenti continui in risposta ai cambiamenti del contesto aziendale.
La ristrutturazione del dipartimento HR
Questa impostazione trasforma l'organizzazione interna del dipartimento. La gestione del prodotto viene affidata a una figura di Product Owner affiancata da un team cross-funzionale, mentre l'esecuzione sul campo e il supporto all'adozione spettano agli HR Business Partner integrati nelle linee di business. I Centri di Eccellenza diventano lo snodo collaborativo dove i diversi attori si riuniscono per condividere le migliori pratiche e validare i risultati.
La standardizzazione dei processi
La seconda mossa chiave evidenziata dallo studio riguarda la corretta sequenza tra la standardizzazione del lavoro e l'adozione delle soluzioni tecnologiche. Un errore diffuso consiste nell'applicare strumenti di automazione a processi esistenti senza aver prima verificato la loro effettiva validità organizzativa. I leader della funzione HR devono distinguere chiaramente le attività che richiedono un'elevata standardizzazione da quelle che necessitano di flessibilità.
L'importanza della progettazione dei processi
L'evoluzione della tecnologia deve seguire quella dei processi e delle competenze umane, rispettando i principi consolidati da analisi di settore come quelle di The Hackett Group. Se si sceglie di automatizzare un processo privo di una solida progettazione, l'integrazione tecnologica produce un effetto dannoso. Rochelle spiega con chiarezza questo meccanismo affermando che "Se si salta questo ordine e si introduce la tecnologia per coprire un cattivo processo, l'AI e l'automazione fungeranno soltanto da 'megafono', amplificando alla velocità della luce e di fronte a tutta l'azienda l'inefficienza del processo originario".
Conclusione
L'integrazione tra i team di prodotto, i Centri di Eccellenza e le unità operative rischia talvolta di introdurre complessità burocratiche. Per evitare che la funzione HR si allontani dall'operatività, è fondamentale mantenere un equilibrio tra innovazione e gestione pratica, garantendo che la tecnologia supporti e non sostituisca il giudizio umano e l'empatia.