L'intelligenza artificiale promette guadagni di produttività. Ma cosa succede quando la sua integrazione genera lavoro aggiuntivo e porta a trascurare attività ancora utili?
Immaginiamo un'azienda con 600 dipendenti, dove il servizio delle risorse umane (RH) è composto da otto persone. Il team adotta un'IA generativa per redigere schede di lavoro, preparare materiali di formazione e rispondere alle domande comuni.
Alcuni compiti vengono accelerati. Tuttavia, le produzioni dell'IA devono essere verificate, corrette e adattate al contesto aziendale. Questo lavoro, indispensabile per la affidabilità dei risultati, non è stato necessariamente incluso nel calcolo dei guadagni attesi.
Questo fenomeno è definito "scarto portato", una contribuzione che gli attori devono gestire per rendere la trasformazione operativa, anche se non era stata prevista o sufficientemente integrata nella sua concezione.
In questo esempio, lo strumento permette di produrre più velocemente, ma il suo utilizzo effettivo richiede un lavoro aggiuntivo. Se questo lavoro rimane invisibile, l'organizzazione rischia di sottostimare il carico necessario per il suo funzionamento.
Quando la trasformazione porta alla scomparsa di attività
Prima dell'arrivo dell'IA, i professionisti delle risorse umane dedicavano tempo anche agli scambi informali con i dipendenti e i manager. Queste conversazioni potevano rivelare difficoltà che le richieste formalizzate non permettevano sempre di percepire.
Se i nuovi compiti occupano una parte crescente del tempo disponibile, questi scambi possono diventare rari. Non sono stati necessariamente eliminati per decisione: possono perdere il loro posto nel funzionamento quotidiano, anche se rimangono utili.
Proponiamo di definire questo fenomeno con l'espressione "effacement d'une charge utile": la riduzione o la scomparsa, durante una trasformazione, di un'attività, di una pratica o di una contribuzione preesistente che conserva un'utilità per l'organizzazione, ma che la nuova configurazione non permette più di mantenere.
Questo fenomeno non si spiega solo con la mancanza di tempo. La modifica delle priorità, delle responsabilità o delle condizioni di lavoro può anche contribuire alla scomparsa progressiva di alcune pratiche.
Due fenomeni da osservare
Lo scarto portato e l'effacement d'une charge utile designano due fenomeni distinti.
Il primo rivela ciò che gli attori devono gestire per far funzionare la nuova organizzazione. Il secondo rende visibile ciò che l'organizzazione smette di mantenere.
La loro osservazione congiunta permette di superare una valutazione limitata ai guadagni attesi. Una trasformazione può accelerare alcuni compiti, richiedere un lavoro aggiuntivo e indebolire altre attività.
Non si tratta né di preservare sistematicamente le pratiche antiche, né di considerare ogni lavoro aggiuntivo come un malfunzionamento. La sfida è comprendere questi fenomeni prima di determinare gli aggiustamenti necessari.
"La fase pivot", il momento in cui le esigenze del progetto incontrano le realtà del lavoro, è un periodo privilegiato per osservarli. I fenomeni rilevati sono indicatori: devono essere interpretati a partire dalle situazioni concrete e non considerati come problemi in sé.
La responsabilità del management
Per i manager, la sfida è concreta. Consiste innanzitutto nell'integrare il lavoro di verifica e correzione nella valutazione dei guadagni attesi. Poi, è necessario identificare le attività che diminuiscono con l'introduzione dell'IA e esaminare cosa cambia nel funzionamento del servizio con il loro declino. Se gli scambi informali tra le risorse umane e i dipendenti diventano rari, ad esempio, è importante capire cosa permettevano di rilevare prima di decidere il loro posto nella nuova organizzazione.
Queste domande non portano necessariamente a preservare tutte le pratiche esistenti. Alcune possono diventare inutili; altre rimangono essenziali, anche se sono meno visibili o meno facili da misurare. La responsabilità del management è distinguere tra le due, aggiustare la ripartizione del lavoro e rendere espliciti gli arbitraggi che impegnano il funzionamento futuro dell'organizzazione.
Durante una trasformazione, il management deve osservare il lavoro reale, identificare le contribuzioni aggiuntive e le attività utili che scompaiono. Spetta a loro rivalutare la ripartizione del carico, riconoscere il lavoro necessario per il funzionamento della nuova organizzazione e decidere cosa deve essere mantenuto o trasformato. Questa regolazione durante l'implementazione contribuisce direttamente al successo della trasformazione.