Se accettiamo che l’ospedale sia a 20 km, perché pretendiamo il Comune sotto casa? La risposta cambia tutto il modello di erogazione dei servizi pubblici locali, e richiede un pensiero creativo che ancora la PA italiana fatica ad esercitare.
IlComune as a Serviceè un modello organizzativo e culturale prima ancora che tecnologico: ridefinisce cosa significa per un ente locale essere vicino ai propri cittadini, spostando il punto di misura dallo sportello fisico alla qualità del servizio erogato. Per capire perché questo cambiamento sia necessario, basta un piccolo esperimento mentale.
Immaginate di dover andare in ospedale. Non per un’emergenza, per una visita specialistica, per un esame, per un controllo. Salite in macchina, percorrete diciotto, ventidue, a volte trenta chilometri. Aspettate. Nessuno si scandalizza. Nessuno scrive una lettera al sindaco. Nessun comitato cittadino si forma per protestare contro la distanza.
Adesso immaginate che il Comune chiuda lo sportello di via Mazzini e dica ai cittadini: “I servizi li eroga il Comune di un paese vicino, oppure li trovate tutti online”. Apriti cielo. Urla. Articoli sul giornale locale. La sindaca convocata in consiglio comunale. Petizioni.
StessaPA. Stesso concetto di “servizio pubblico”. Due misure completamente diverse.
Questo paradosso, sottovalutato, raramente discusso, è il punto di partenza per ragionare seriamente su cosa significa “Comune in Cloud” o, con un linguaggio più preciso,Comune as a Service. Perché finché non sciogliamo quella contraddizione, continueremo a costruiredigitalizzazionesopra modelli organizzativi che risalgono all’Ottocento.
Per decenni il Comune ha coinciso con un luogo fisico. Un palazzo, una targa in ottone, uno sportello con un numero da aspettare. La sua legittimità era in parte geografica: il Municipio stava al centro del paese, spesso letteralmente, perché rappresentasse visivamente la vicinanza del potere ai cittadini.
Questo modello ha funzionato egregiamente per un lungo periodo storico. Il problema è che oggi stiamo cercando di farci stare dentro un mondo completamente diverso: servizi che per natura sono digitali, flussi documentali che transitano suSPIDeCIE,piattaforme abilitanti nazionalicomePDNDepagoPA, obblighiPNRRche impongono migrazione alcloude adozione di sistemi interoperabili.
Il risultato è una sorta di schizofrenia istituzionale. Da un lato si investe inportali, applicazioni,fascicoli digitali. Dall’altro si mantiene l’obbligo implicito, culturale prima che normativo, della presenza fisica. Uno sportello che “ci deve essere” anche quando non serve a niente. Una sede che deve restare aperta anche quando il 90% delle pratiche potrebbe risolversi con un click.
Il salto concettuale che dobbiamo fare è passare dal Comune come palazzo al Comune come piattaforma. Non è solo una questione tecnica. È una questione di identità istituzionale.
Nessuno pensa che un ospedale debba essere raggiungibile a piedi. Accettiamo la distanza perché abbiamo interiorizzato l’idea che un ospedale è un sistema complesso, medici, attrezzature, laboratori, che non può essere replicato in ogni frazione. Ci siamo convinti, nel tempo, che la qualità del servizio vale lo scomodo del viaggio.
Con il Comune non è andata così. E la ragione storica è comprensibile: per secoli il Comune è stato l’unico presidio dello Stato sul territorio. Stato civile, leva militare, anagrafe, tributi. Se non ci andavi, non esistevi. La prossimità non era comodità: era condizione di sopravvivenza burocratica.
Ma quella stagione è finita. O dovrebbe essere finita.
Oggi un cittadino può rinnovare lacarta d’identità online, pagare laTARIconpagoPA, consultare l’albo pretoriodal telefono, accedere alfascicolo del cittadinocon laCIE. La prossimità fisica non è più una necessità funzionale, è diventata un conforto psicologico. Un simbolo. Il banco dello sportello come oggetto totemico della fiducia istituzionale.
Il problema è che i totem costano. Costano affitti, personale, ore di attesa, inefficienze.
Bisogna rompere questa equazione. La prossimità non è lo sportello. La prossimità è la qualità del servizio, la velocità di risposta, la comprensibilità del linguaggio amministrativo. Queste cose si possono fare, meglio, in digitale.
Il modelloCaaS,Comune as a Service, non è un’invenzione di qualche consulente entusiasta. È la conseguenza logica di ciò che ilPiano Triennale per l’Informatica nella PAe ilPNRRstanno cercando di costruire da anni: un ecosistema in cui i servizi pubblici locali sono erogati attraverso piattaforme condivise,interoperabili, scalabili.
Pensiamoci in termini concreti. Un Comune da 3.000 abitanti non ha bisogno di un suo data center. Non ha bisogno di un suo sistema di protocollo informatico sviluppato su misura. Non ha bisogno di una sua piattaforma di pagamento. Ha bisogno di connettersi alle infrastrutture nazionali,PSN,PDND,pagoPA,ANPR, e di concentrare le sue risorse umane e finanziarie su ciò che è davvero locale e non replicabile: la conoscenza del territorio, la relazione con i cittadini, la capacità di interpretare i bisogni della comunità.
In questo senso ilComune as a Serviceè un modello analogo alSaaS(Software as a Service) che conosciamo nel mondo privato. Non costruisci la tua infrastruttura: la usi. Non mantieni il server: paghi per il servizio. La differenza, cruciale, è che qui il “servizio” non è solo tecnologico. È istituzionale. È il rapporto tra un ente pubblico e i suoi cittadini.
Attenzione a non confondere il mezzo con il fine. Ilcloudnon è l’obiettivo: è la condizione abilitante. La migrazione al cloud, che ilPNRRha imposto con scadenze precise e che ilPolo Strategico Nazionalesta cercando di accompagnare, ha senso solo se si porta dietro una revisione dei processi, non solo uno spostamento fisico dei server.
Troppi enti hanno interpretato la migrazione cloud come un trasloco. Stesso applicativo, stesso processo, stesso sportello, ma i dati girano su un server a Roma invece che nel seminterrato del Municipio. Non è trasformazione. È cosmesi digitale.
IlComune as a Service, invece, implica un ripensamento del delivery dei servizi. Cosa deve fare il Comune direttamente? Cosa può delegare a piattaforme condivise? Dove ha senso mantenere un presidio fisico, perché ci sono persone fragili, anziani senza competenze digitali, situazioni che richiedono presenza umana, e dove invece la digitalizzazione spinta è non solo possibile ma doverosa?
Fin qui, tutto abbastanza lineare. La parte interessante, e la più trascurata, arriva quando ci chiediamo: chi deve immaginare questo Comune diverso? Con quale testa lo si progetta?
La risposta non è “i tecnici”. I tecnici sanno come si migra su cloud, come si configura unaAPI, come si alimenta laPDND. Ma non sanno, non è il loro mestiere, cosa significhi riprogettare il rapporto tra un ente e la sua comunità.
La risposta non è nemmeno “i politici”. I politici hanno la visione della comunità, il mandato democratico, la conoscenza dei bisogni. Ma spesso mancano degli strumenti concettuali per tradurre quella visione in architetture di servizio.
La risposta è unpensiero creativo ibrido. Un modo di ragionare che sa tenere insieme, allo stesso tempo, senza schizofrenia, la logica deldatoe la logica del senso. Il sapere tecnico e il sapere antropologico. La visione sistemica e la conoscenza granulare del territorio.
Non è una competenza. È una postura cognitiva. È la capacità di passare da una prospettiva all’altra senza perdere il filo: guardare un processo amministrativo con gli occhi di un ingegnere di sistema, poi con gli occhi di una signora di settantadue anni che non sa cosa sia loSPID, poi con gli occhi di un revisore dei conti, poi con gli occhi di chi deve formare il personale che quei processi li gestisce ogni giorno.
NellaPAitaliana questa capacità è rara. Non perché i funzionari pubblici siano meno capaci degli altri: perché il sistema li ha formati e valutati, per decenni, su tutt’altro. Su procedure, norme, adempimenti. Non su immaginazione istituzionale.
L’AI, qui, può fare una cosa preziosa, a patto che venga usata bene. Non come oracolo che dà risposte, ma come strumento diamplificazione cognitiva. Un funzionario che usa l’AI per esplorare scenari alternativi, per simulare impatti, per trovare analogie tra settori diversi, per simulare personas, sta esercitandopensiero ibridoaumentato. Sta usando una macchina per diventare più umano, più creativo, più capace di tenere insieme prospettive che il sistema lo addestrava a tenere separate.
Il candidato naturale è ilResponsabile per la Transizione al Digitale, ilRTD. Una figura istituita dalCodice del CAD, presente, almeno formalmente, in tutti i Comuni italiani. Una figura che dovrebbe essere esattamente questo: il nodo ibrido dell’ente. Chi sa parlare con il fornitore tecnologico e con il sindaco. Chi traduce la normativa in decisioni organizzative. Chi tiene insieme ilPiano Triennalee il piano di formazione del personale.
Nella realtà, la maggior parte deiRTDdei Comuni piccoli e medi è un funzionario a cui è stato assegnato quel ruolo in aggiunta alle mansioni ordinarie. Senza formazione specifica. Senza budget. Senza autorità reale per cambiare qualcosa di strutturale.
Non è una critica alle persone. È una fotografia del sistema. Un sistema che ha creato un ruolo trasformativo e poi lo ha svuotato di risorse e potere, con estrema crudeltà professionale. È come voler costruire un ponte e assumere un ottimo architetto, poi dirgli che può lavorare solo il giovedì pomeriggio e con imateriali avanzatidal magazzino.
Ilpensiero ibrido, nelle condizioni attuali, viene esercitato nonostante il sistema, non grazie a esso. Da qualcheRTDparticolarmente motivato, da qualche ufficio digitale che ha trovato un sindaco visionario, da qualche consorzio di Comuni che ha capito che da soli non si va da nessuna parte.
Questi casi esistono. Sono rari. E il fatto che siano rari ci dice qualcosa di molto preciso su dove dobbiamo intervenire.